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Temenos-Aktie positiv: Rakuten Europe Bank als Kunden … Update
22/3/2022 · mobiles Zahlungssystem für KMU. Der Wechsel auf die Plattform von Temenos ermögliche es der Rakuten … Weiter ergebe sich durch die Nutzung der Temenos-Software eine grosse Skalierbarkeit, um …
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Das Institut wird auf der Plattform Bankdienstleistungen und Rakuten Pay, ein mobiles Zahlungssystem für KMU, anbieten
Der Wechsel auf die Temenos-Plattform ermöglicht es der Rakuten Europe Bank unter anderem, neue Produkte zu entwickeln und neue Märkte zu erschließen
Durch den Einsatz der Temenos-Software ergibt sich zudem eine große Skalierbarkeit, um die enormen Datenmengen zu analysieren, die die Rakuten-Mitglieder minütlich durch ihre Aktivitäten generieren
Die Rakuten Europe Bank ist Teil der Rakuten-Gruppe, die laut Mitteilung weltweit über 70 Unternehmen und 1,6 Milliarden Kunden umfasst
Temenos-Aktien entwickeln sich im heutigen Handel gut und stiegen vorübergehend um 1,51 Prozent auf 95,76 Schweizer Franken
Genf (awp)
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Truvag Treuhand AG :: Über uns,Team, Sursee, Luzern, Willisau, … New Update
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Über Daniel Schäfer
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FINANZPLANUNG und CONTROLLING vereinfachen Update
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Jobportal | OST New Update
22/3/2022 · Jobportal – Jobs für Studierende und Absolvierende Herzlich willkommen auf dem Jobportal der Career Services OST – Ostschweizer Fachhochschule. Hier finden Sie Stellenangebote für Studierende und Absolvierende.
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Referent:
Uwe Struck, Uwe Struck Unternehmensberatung
finanzplanung software kmu Ähnliche Bilder im Thema
Balanced Scorecard in der Praxis – auch für kleine Unternehmen! – Unternehmensberatung Axel Schröder New Update
Die Balanced Scorecard (kurz BSC) ist ein nützliches Instrument für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Mitarbeitern im Betrieb die Unternehmensstrategie zu vermitteln, kann schwierig sein. In unserem Artikel über Unternehmensvision lesen Sie, warum Kommunikation wichtig ist! lesen Sie, warum Kommunikation wichtig ist!
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Balanced Scorecard in der Praxis – auch für kleine Unternehmen! Die Balanced Scorecard (kurz BSC) ist ein nützliches Instrument für die strategische Ausrichtung des Unternehmens
Die Kommunikation der Unternehmensstrategie an die Mitarbeiter am Arbeitsplatz kann schwierig sein
Lesen Sie unseren Artikel zur Unternehmensvision, um herauszufinden, warum Kommunikation wichtig ist! Wenn Ihre Mitarbeiter die strategischen Ziele kennen und verinnerlichen, können sie diese konsequent verfolgen
Die BSC ist hier das Mittel der Wahl! Gerade im Mittelstand funktioniert das besonders gut, weil die Hierarchieebenen flach und die Kommunikationswege von oben nach unten kurz sind
Ich möchte Ihnen die BSC Schritt für Schritt vorstellen und Ihnen das Potenzial dieses Kennzahlensystems aufzeigen
Hier erfahren Sie die Grundlagen der BSC, welche Kennzahlen verwendet werden können und was für die Einführung erforderlich ist
Dabei zeige ich auch die typischen Probleme bei der Umsetzung in der Praxis auf
Was ist die Balanced Scorecard?
Stellen Sie sich die BSC als Ausdruck eines Routenplaners mit Checkliste für eine mehrtägige Reise vor
Sie legen zuerst Ihr Ziel fest und entscheiden dann über Ihre Route
Voilà: Vision und Strategie
Da Sie mit mehreren Fahrern unterwegs sind, notieren Sie sich alle notwendigen Zwischenstopps und deren Gründe
In den Zwischenschritten erfassen Sie Fragen wie Kraftstoffstand im Tank, Ermüdungserscheinungen des Fahrers – das sind Ihre Kennzahlen
Jeder hat Zugriff auf die Informationen, die er braucht, und jeder kommt sicher ans Ziel
Wenn Sie sich dieses Konzept für Ihr Unternehmen vorstellen, landen Sie bei der Balanced Scorecard
Im Deutschen heißt es „ausgewogenes Berichtsblatt“, weil es nicht eindimensional ist, sondern eine ausgewogene Sicht zeigt
In den frühen 1990er Jahren wurde es von David P
Norton und Robert S
Kaplan entwickelt und vorgestellt
In der folgenden Infografik zur BSC-Reise sehen Sie die einzelnen Stationen, die wir jetzt durchlaufen wollen
Infografik zur Balanced Scorecard
Balanced Scorecard-Infografik von der Strategiekarte bis zum Alltag
Die Balanced Scorecard wird meist in großen oder mittelständischen Unternehmen eingesetzt
Sie bringt Ordnung in das Strategie-Chaos und die wenigsten kleineren Unternehmen beschäftigen sich derzeit mit der Formulierung ihrer Vision und deren Umsetzung
Die BSC ist eine gute Gelegenheit für kleine Unternehmen, zukunftsorientierter zu werden! Die Kommunikation der Strategie an die Mitarbeiter und die Verinnerlichung der Unternehmensvision sind hier einfacher umzusetzen als in großen Unternehmen
Voraussetzung: Das kleine Unternehmen hat – oder entwickelt – eine konkrete Strategie und vermittelt diese an Kunden und Mitarbeiter
Ohne Ihre Strategiekarte, Ihren persönlichen Routenplan, brauchen Sie keine Balanced Scorecard! Die BSC ist kein mit Kennzahlen gespickter Blankobericht
Genauer: Generell hilft die Balanced Scorecard dabei, strategische Ziele in operative Werte umzuwandeln
Sie wissen, was Sie erreichen wollen, Sie kennen die Checkpoints, an denen Sie Ihre Kennzahlen eingeben und später auswerten können
Damit ist die BSC deutlich umfassender als eine reine Nummernverwaltung
Wie funktioniert die Balanced Scorecard?
Die Zukunft wird greifbar gemacht und ihre Umsetzung kann anhand bestimmter Metriken nachverfolgt werden
Das klingt abstrakt, geschieht aber aus der Sicht von vier klassischen Perspektiven, die wir nun gemeinsam durchgehen werden
Je nach Branche kann eine 5
oder 6
Dimension in die Analyse einbezogen werden
Denn nicht jedes Unternehmen lässt sich adäquat in das folgende System einpassen
Die vier typischen Perspektiven bilden einen großen Teil eines Unternehmens von allen Seiten ab:
Finanzielle Perspektive
Diese Perspektive gibt Aufschluss über die wirtschaftliche Situation des Unternehmens
Hier gibt es drei Hauptziele: Umsatzwachstum, Kostensenkung und Ressourcennutzung
Die einfachsten Kennzahlen hierfür sind zum einen die Umsatzwachstumsraten und das Kostensenkungspotenzial sowie der Anteil der Investitionen am Umsatz
Kundenperspektive
Hier gilt es zunächst, den Markt des Unternehmens zu definieren
Anschließend werden Kundenprofile erstellt, die in diesem Markt tätig sind
Klassische Kennzahlen sind Kundentreue, Kundenzufriedenheit, Kundengewinnung, Kundenrentabilität sowie Gewinn und Marktanteil
Darüber hinaus müssen Kundenbeziehungen, Leistungsmerkmale und Image berücksichtigt werden
Prozessperspektive
Ob und wie schnell jemand ans Telefon geht, ob die Produkte von exakt gleicher Qualität sind oder ob Prozesse schnell abgewickelt werden: Wenn es um Prozesse geht, muss man sich vor allem auf die kritischen Prozesse konzentrieren
Diese haben einen enormen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und damit auf die Unternehmensziele
Beispielsweise können neue Prozesse identifiziert werden – Prozesse, an die niemand bewusst denkt! Das erhöht die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens um ein Vielfaches
Zudem muss die Optimierung bestehender Geschäftsprozesse weiter vorangetrieben werden
Die Kennzahlen sind hier Qualität, Reaktionszeit, Kosten und der Umsatzanteil neu eingeführter Produkte
Mögliche Perspektive
Wir kümmern uns um die Strategieumsetzung! Aus diesem Grund konzentrieren wir uns auf die kontinuierliche Verbesserung der aktuellen Situation
Wir bringen das Leistungsvolumen und das erforderliche Volumen in Einklang, um die gesetzten Ziele zu erreichen
Im Mittelpunkt stehen Menschen, Systeme und Prozesse
Wie erreichen Sie Ihre Ziele? Schulen Sie Ihre Mitarbeiter besser, investieren Sie in nützliche Informationssysteme und bringen Sie sie mit kritischen Prozessen in Einklang
Wichtige Kennzahlen liegen vor allem im sozialen Bereich wie Mitarbeiterzufriedenheit, Loyalität und Produktivität
Auch der Zugang zu Informationssystemen ist von Interesse
Die 4 Perspektiven der Balanced Scorecard
Hier sind zwei weitere branchenspezifische Perspektiven, die die Balanced Scorecard in Handwerksbetrieben ergänzen können: Lieferantenperspektive
Gerade im produzierenden Gewerbe können Lieferverzögerungen ein Unternehmen schnell in Schwierigkeiten bringen
Betrachten Sie wichtige Lieferanten als strategische Partner und geben Sie ihnen eine eigene Perspektive
Als Kennzahl kann die Tiefe der Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Unternehmen herangezogen werden
Im konkreten Fall bedeutet dies: Welche Lieferanten sind in welchem Umfang in der Produktion oder in der Entwicklung involviert
Perspektive des Kreditgebers
Um das Unternehmen zu finanzieren, ist man in der Regel auf externe Kreditgeber angewiesen
Wer die Produktion oder Standorte ausbauen und erweitern möchte, kommt um eine Kreditaufnahme nicht herum
Eine mögliche Kennzahl kann die Häufigkeit der Kommunikation zwischen Bank und Management sein
Neben diesen Perspektiven sind auch andere denkbar, wie z
B
die Organisationsperspektive, die Einführungsperspektive, die Kommunikationsperspektive etc
Es ist Ihre Roadmap, die Sie nach Ihren Anforderungen gestalten können
Wie erstelle ich die Anwendung der Balanced Scorecard Schritt für Schritt?
Erste Schritte: Formulieren Sie strategische Ziele und zugehörige Kennzahlen in den jeweiligen Perspektiven
Jetzt kommt die wichtigste Aufgabe bei der Umsetzung einer Balanced Scorecard: das Erstellen einer Strategy Map
Oder bildlich ausgedrückt: Wir öffnen die Karte und fragen uns nicht nur, wohin wir gehen, sondern welche Route wir nehmen.
Die Strategiekarte ist eine Darstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
Sie verknüpft die Perspektiven untereinander und miteinander
Jeder Strategiepunkt erfordert eine Begründung für das vorgesehene Vorgehen und einen Grund für dessen Umsetzung
Mit den Informationen in der Strategielandkarte können Sie Ihren Mitarbeitern besser vermitteln, was Sie von ihnen erwarten und welche Strategie alle gemeinsam verfolgen Mitarbeiter, Kunden, Prozesse, Potenziale, Perspektiven etc
Sie zeigt die Zusammenhänge und Abhängigkeiten im System und auf erläutert die Auswirkungen auf die Messgrößen
Die Strategielandkarte dient auch als grober Arbeitsplan
Die Klarheit der Zusammenhänge zwischen den Zielen der jeweiligen Perspektive fördert das Bewusstsein dafür, welche Abteilungen wie zusammenarbeiten müssen
Wie erstelle ich eine Strategiekarte?
Grundsätzlich besteht der Prozess der Erstellung einer Strategy Map aus drei Schritten:
Definieren von Ursache-Wirkungs-Beziehungen Fokussieren auf strategisch wichtige Zusammenhänge Dokumentieren der Strategy Map und Schreiben der Story of Strategy
Bevor es losgeht, stellt sich die Frage, mit welcher Methode die Strategiekarte aufgebaut wird
Hier gibt es zwei Ansätze
Zum einen der Top-Down-Ansatz und zum anderen der Bottom-Up-Ansatz (Erläuterung siehe Hintergrundartikel „Sollten Sie Top-Down oder Bottom-Up vorgehen?“): Top-Down-Ansatz bei BSC
Die Strategiekarte wird von oben nach unten aufgebaut
Sie beginnen mit der obersten Perspektive – der Finanzperspektive – und arbeiten sich bis zur Potenzialperspektive vor
In dieser Reihenfolge sind auch die Ziele verknüpft
Ein Vorteil dieses Verfahrens ist die Vollständigkeit der Abbildung
Die Ziele der Finanziellen Vorausschau sind individuell mit den Zielen der anderen Perspektiven verbunden
Dieser Ansatz schafft jedoch mehr redundante Verbindungen als die Bottom-up-Methode
Bottom-up-Ansatz für die BSC
Der Bottom-up-Ansatz funktioniert genau umgekehrt wie der Top-down-Ansatz
Sie beginnen mit der Potenzialperspektive und verknüpfen Ihre Ziele von unten nach oben mit der Finanzperspektive
Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: „Wollen wir das jeweilige Ziel erreichen, um die Umsetzung des anderen Ziels zu unterstützen?“ (Quelle: Horvath & Partners (2004; S
181)
Der Vorteil dieses Vorgehens liegt darin, dass die Berücksichtigung der Potenzialperspektive als Basis für die nachgelagerten Perspektiven erfolgt
Der Aufbau geht in Gedankenrichtung vor
Aufbau der Strategielandkarte
Haben Sie sich für eine Methode zur Verknüpfung der Ziele entschieden, beginnt der Aufbau der Strategielandkarte nach den oben genannten drei Schritten der einen Ebene mit denen der anderen Ebenen verknüpft sind.Sobald die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge geklärt sind, eine kausale Darstellung in einer Strategiekarte vorliegt, ist diese meist komplex und verwirrend.Aus diesem Grund ist die Strategiekarte für die Praxis nicht ausreichend Die Kommunikation der Strategie in Richtung der Mitarbeiter ist nicht umsetzbar Dies zeigt auch die nächste Abbildung Strategielandkarte mit Verknüpfungen zwischen den Perspektiven Aus diesem Grund ist th Die Strategielandkarte wird auf strategisch wichtige Beziehungen analysiert
Die daraus resultierende vereinfachte Strategielandkarte konzentriert sich stärker auf die strategisch wichtigen Zusammenhänge und verbessert die Kommunikation der Gesamtstrategie
Die Komplexität kann durch mehrere Methoden reduziert werden
Eine davon ist, nur Haupteffekte abzubilden und positive Nebeneffekte wegzulassen
Rationalisierung einer Verknüpfung für die BSC
In der Abbildung hat die vollständige Kundenrichtlinie den Haupteffekt, die Kundenbindung zu erhöhen
Der Nebeneffekt der Neukundengewinnung ist in der Strategielandkarte nicht abgebildet
Außerdem ist es sinnvoll, redundante Abhängigkeiten zu vermeiden, wie in der folgenden Abbildung dargestellt
Eliminierung redundanter Verbindungen
Idealerweise entsteht die Story of Strategy unmittelbar nach der Entwicklung der Strategy Map, damit Ideen und Gedanken festgehalten werden können
Die Story of Strategy enthält die Beschreibungen der Beziehungen und wie sie sich gegenseitig beeinflussen
Wie kommen wir zur Balanced Scorecard?
Das Schema der BSC ist in der folgenden Grafik zu sehen:
4 Perspektiven der Balanced Scorecard
Wenn das zu abstrakt ist, ist das in Ordnung
Sie erhalten einen Überblick darüber, was die BSC ist und wie sie funktioniert
Eine Tabelle, die die Perspektiven mit Zielen, Kennzahlen und Maßnahmen aufschlüsselt, ist einfacher zu bedienen und zu verstehen
Achten Sie in unserem Beispiel auf die erste Zeile, die Strategiekarte, die die Balanced Scorecard und den Aktionsplan aufeinander abstimmt
Unsere sechs Perspektiven sind passend von oben nach unten aufgelistet
Denken Sie daran, dass die BSC allein aufgrund ihres Namens alles zueinander in Beziehung setzt: ein ausgewogenes Berichtsblatt – quantitativ und vor allem qualitativ! BSC – Tabelle mit Aktionsplan
Was sind die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung der BSC in kleinen Unternehmen? Die Einführung einer Balanced Scorecard ist nur dann sinnvoll, wenn Sie eine konkrete Gesamtstrategie im Unternehmen verfolgen
Kleinen Unternehmen fehlt oft eine klar definierte Unternehmensvision
Um das zu ändern, muss die Strategie identifiziert und zu Papier gebracht werden
Dazu ist es erforderlich, darüber nachzudenken, wie das Unternehmen ausgerichtet und artikuliert werden muss
Ohne diesen Schritt können Ziele nicht verfolgt und realisiert werden
Aus diesem Grund hilft die BSC bei ihrer Entwicklung, die Strategie umzusetzen und überhaupt erst zu finden
Aus dem gleichen Grund muss die Führungsebene bereit sein, Änderungen im Planungsprozess zuzulassen
Sie sind dafür verantwortlich, den Mitarbeitern die Strategie verständlich zu machen und die strukturellen Zusammenhänge aufzuzeigen
Weiterhin ist eine ausreichende Datenmenge notwendig, um die einzelnen Kennzahlen zu identifizieren
Ohne diese Grundlage können Sie keine Kennzahlen formulieren
Je besser Sie die Prozesse im Unternehmen dokumentieren, desto geringer ist der Aufwand für die Erhebung der Daten
Bei der Einführung eines BSC braucht man viel Disziplin! Sie müssen dafür sorgen, dass jedes unternehmerische Handeln der Strategie untergeordnet ist
Gerade in kleinen Unternehmen kann dies zu Schwierigkeiten führen, da oft die Bereitschaft fehlt, neue Planungs- und Steuerungsmethoden einzusetzen
Typische Probleme bei der Einführung einer Balanced Scorecard und wie man sie vermeidet
Die Einführung einer Balanced Scorecard ist nicht einfach
Die Umsetzung erfordert viel Arbeit und Mühe
Sinnlose Arbeit kann vermieden werden, wenn bestimmte Fehlerquellen im Voraus bekannt sind
Im Folgenden zeigen wir Ihnen verschiedene Fehler und deren Lösung: Reiner Indikatorfriedhof
Ein häufiges Problem ist die mangelnde Wartung der BSC nach der Implementierung
Damit verfehlt die BSC ihre strategische Wirkung
Sie müssen dafür sorgen, dass die BSC als Führungskonzept in den Arbeitsalltag integriert wird
Zielvorgaben müssen laufend überprüft und an veränderte Gegebenheiten angepasst werden
Dazu muss die strategische und operative Planung vollständig auf die BSC abgestimmt sein
Ein leistungsfähiges Monitoringsystem zur Überprüfung der Zielerreichung ist einzurichten
Zu viele Kennzahlen
Die Gefahr, in einer BSC zu viele Metriken zu betrachten, ist groß, da die Ursache-Wirkungs-Ketten zu sich wiederholenden Zielen führen
Dies können Sie vermeiden, indem Sie auf redundante Abhängigkeiten, insbesondere in der Strategy Map, verzichten
Haupteffekte sollten in die Strategiekarte aufgenommen werden
Hat eine Maßnahme eine Nebenwirkung, wird diese nicht mitgezählt
Mangelnde Disziplin beim Sammeln von Kennzahlen
Es wird Probleme geben, festzustellen, welche Metriken für Ihr Unternehmen in erster Linie wichtig sind
Finanzen sind einfach zu verstehen, aber abstrakter und schwieriger wird es, wenn es um Potenziale geht
Ein möglicher Ansatzpunkt ist, das gesamte Steuerungskonzept auf Kennzahlen auszurichten
Konkret geschieht dies zunächst durch die Analyse der Ist-Situation – des IST-Zustands
Für diese Kennzahl gibt das Management eine SOLL-Vorgabe vor
Der Mitarbeiter versucht, hierfür geeignete Maßnahmen zu finden
Alle Vorschläge werden gemeinsam durchdacht
Eine Sollabweichungsanalyse ist eine weitere mögliche Maßnahme
Ihre Mitarbeiter werden eingebunden und erfahren im Umgang mit Kennzahlen
Ausreichende Informationen sind die Grundlage, um Kennzahlen und strategische Ziele formulieren zu können
Sie müssen sich bewusst sein, dass Sie niemals alle Informationen sammeln können
Andererseits kann mit diesem Wissen der Aufwand der Datenerhebung minimiert werden
Wichtig: Der eigentliche Informationsgehalt und der Aufwand für deren Erhebung müssen ausgewogen sein
Wenn dieses Verhältnis nicht konsistent ist, sollten Sie auf die Erhebung dieser Daten verzichten
Mangelnde Kommunikation der Strategie
Ohne Kommunikation der Strategie von der Geschäftsführung bis an die Basis ist die BSC zum Scheitern verurteilt
Wie können Ihre Mitarbeiter die Unternehmensstrategie umsetzen, wenn sie diese nicht kennen? Jeder im Team muss strategisch geschult sein und die Balanced Scorecard verstehen
Hier sind kleine Unternehmen gegenüber großen Industrieunternehmen im Vorteil
Die Distanz zwischen Management und Mitarbeitern ist deutlich geringer
Dieser Vorteil erleichtert die strategische Kommunikation
Der Erfolg der Balanced Scorecard hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab
Dann ist das BSC-Konzept ein Führungsinstrument und nicht nur ein Spielzeug für Messungen und Kennzahlen
Zusammenfassung Balanced Scorecard
Die Balanced Scorecard ist ein gutes Instrument für kleine Unternehmen, um knappe Ressourcen mit den richtigen strategischen Zielen in Einklang zu bringen
Unser Ziel ist es, Ihnen zu zeigen, dass es keiner höheren Wissenschaft bedarf, um mit einer Balanced Scorecard zu arbeiten
Sie erhalten einen umfassenden Überblick über Ihr Unternehmen
Außerdem können Sie gezielter an Ihren Zielen arbeiten und erhalten obendrein ein Tool, um Ihre Mitarbeiter zu schulen! Wenn Sie mit Ihrem Unternehmen wachsen möchten, finden Sie hier ein Video zu Fine Organizational Development!
Mit freundlichen Grüßen aus Bayreuth
Axel Schröder
Bildquelle: fotolia, © deagreez
Für Sie zur Balanced Scorecard: Unsere Excel-Vorlage
CFO erklärt: So erstellst du eine Finanzplanung für dein Unternehmen Update
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finanzplanung software kmu Einige Bilder im Thema
BAWAG Group AG: Nettogewinn von 480 Mio. EUR, EPS von 5,39 … Neueste
25/2/2022 · * Nettogewinn von 480 Mio. EUR, EPS von 5,39 EUR und RoTCE von 16,1% in 2021 * Ergebnis vor Risikokosten von 743 Mio. EUR (+14% vs 2020) und CIR von 39 …
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pta20220301005
Unternehmensmitteilung für den Kapitalmarkt
BAWAG Group AG: Nettogewinn von 480 Mio
EUR, EPS von 5,39 EUR und RoTCE von 16,1 % im Jahr 2021
Wien (pta005/03.01.2022/07:00) –
Nettogewinn von 480 Mio
EUR, EPS von 5,39 EUR und RoTCE von 16,1 % im Jahr 2021
Gewinn vor Risikokosten von 743 Mio
EUR (+14 % gegenüber 2020) und CIR von 39,5 %
Risikokosten von 95 Mio
EUR … Management-Overlay von 61 Mio
EUR beibehalten
CET1-Quote von 15,0 % nach Abzug der Dividende 2021
Der Vorstand wird der Hauptversammlung am 28
März 2022 eine Dividende von 3,00 EUR je Aktie (267 Mio
EUR) für 2021 vorschlagen
Aktienrückkauf von bis zu 425 Mio
EUR im Jahr 2022 geplant, vorbehaltlich behördlicher Genehmigungen
Alle Ziele für 2021 übertroffen, während wir unsere Strategie weiter umsetzen
Ziele 2022: Ergebnis vor Steuern > 675 Mio
Euro, RoTCE > 17 % und CIR < 38 %
WIEN, 1
März 2022 – Die BAWAG Group gibt heute ihre Jahresergebnisse für 2021 bekannt und weist einen Nettogewinn von 480 Millionen Euro, einen Gewinn je Aktie von 5,39 Euro und eine Rendite auf das materielle Stammkapital von 16,1 % aus
Für das vierte Quartal 2021 weist die BAWAG Group einen Nettogewinn von 164 Millionen Euro, ein Ergebnis je Aktie von 1,84 Euro und einen RoTCE von 21,3 % aus
Unser zugrunde liegendes Geschäft blieb im Jahr 2021 stark, mit einem Ergebnis vor Risikokosten von 743 Millionen Euro und einer Kosten-Ertrags-Relation von 39,5 %
Die Risikokosten haben sich wieder normalisiert und betragen 95 Mio
Euro
Wir haben ein Management Overlay in Höhe von 61 Millionen Euro einbehalten, um angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheit eine angemessene Risikovorsorge sicherzustellen
Wir haben eine anhaltend positive Entwicklung in unserem gesamten Kundenstamm festgestellt, insbesondere einen anhaltenden Rückgang der Forbearances in Höhe von insgesamt 0,1 % unserer Kundenkredite
In Bezug auf Kreditwachstum und Kapital stiegen die durchschnittlichen Forderungen an Kunden im Vergleich zum Jahresende in allen Bereichen um 9 %
Wir haben weiterhin CET1-Kapital aufgenommen und 230 Basispunkte Bruttokapital erwirtschaftet
Unsere CET1-Quote lag Ende 2021 bei 15,0 %, eine Steigerung um 100 Basispunkte gegenüber Ende 2020
Darin ist bereits die Dividende für 2021 in Höhe von 267 Mio
EUR (entspricht 3,00 EUR Dividende je dividendenberechtigter Aktie) berücksichtigt
, der der Hauptversammlung am 28
März 2022 vorzuschlagen ist
Im Einklang mit unserem Kapitalmanagementansatz zur Rückführung von überschüssigem Kapital an unsere Aktionäre planen wir, vorbehaltlich behördlicher Genehmigungen, im Jahr 2022 einen Aktienrückkauf von bis zu 425 Millionen Euro durchzuführen
Nach Abzug des beabsichtigten Aktienrückkaufs von bis zu 425 Mio
EUR würden wir eine CET1-Quote von 12,85 % ausweisen, was 60 Basispunkte über unserer Zielquote liegt
Dies gibt uns ausreichend Kapital für Akquisitionen und für weiteres organisches Wachstum über das bereits für 2022 geplante hinaus
Außerdem werden wir ab dem Geschäftsjahr 2022 55 % des Nettogewinns für Dividenden aufschieben
Dies entspricht einer Steigerung gegenüber unserer bisherigen Dividendenpolitik.
Chief Executive Officer Anas Abuzaakouk kommentierte die Finanzergebnisse und die laufende Geschäftstransformation wie folgt: „2021 war ein unglaubliches Jahr für die BAWAG Group
Wir erzielten einen Rekordgewinn von 480 Millionen Euro, ein Ergebnis je Aktie von 5,39 Euro, eine Rendite auf das materielle Stammkapital (RoTCE) von 16,1 % und eine Kosten-Ertrags-Relation (CIR) von 39,5 %
Daher möchte ich zunächst unseren Kunden für ihr Vertrauen, unseren Aktionären für ihre anhaltende Unterstützung und unseren Teammitgliedern für ihr Engagement und ihren Einsatz danken
Als wir in das zweite Jahr der Pandemie eintraten, war uns bewusst, dass wir unser Geschäft weiter verändern müssen, nicht nur als Reaktion auf die Pandemie, sondern auch als Folge des sich ständig ändernden Kundenverhaltens und der sich im Laufe der Jahre ändernden Erwartungen unserer Stakeholder
Ziel unserer Transformation ist es, einerseits unser hervorragendes Geschäft zu erhalten und andererseits für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein
Dies erfordert dynamischere Interaktionen mit Kunden, einen verstärkten Einsatz von Technologie, eine Neubewertung des traditionellen Berufsprofils und unserer Arbeitsweise, den Aufbau eines vielfältigen und integrativen Teams und die Übernahme einer aktiven Rolle bei der Bewältigung gesellschaftlicher Herausforderungen.“ Zu den jüngsten Ereignissen fuhr Anas Abuzaakouk fort : „Während des vierten Quartals 2021 und Anfang 2022 erlebten wir eine erhöhte Marktvolatilität
Dies wurde durch erheblichen Inflationsdruck sowie den zunehmenden geopolitischen Konflikt angetrieben, was uns dazu veranlasste, diese Risiken wachsamer zu handhaben
Die Widerstandsfähigkeit unseres Geschäftsmodells liegt jedoch in unserer Fähigkeit, in allen Zyklen zu liefern
Unsere Gedanken sind bei allen, die vom aktuellen Konflikt in der Ukraine betroffen sind
Wir hoffen, dass Leben in diesem ungerechten Krieg gerettet werden und wo immer die Demokratie angegriffen wird, unversehrt bleibt.
Solides operatives Ergebnis im Jahr 2021
In Mio
€ 2021 Veränderung zum Vorjahr Kernbetriebsertrag 1.220 4 % Betriebsertrag 1.229 5 % Betriebsaufwand -485 -7 % Gewinn vor Risikokosten 743 14 % Regulatorische Aufwendungen -52 -13 % Risikokosten -95 -58 % Gewinn vor Steuern 600 62 % Nettogewinn 480 68 % RoTCE 16,1 % 5,1 %-Pkt
CIR 39,5 % -4,8 %-Pkt
Ergebnis je Aktie (€) 5,39 68 %
Das operative Kernergebnis stieg im Jahr 2021 um 4 % auf 1.220 Mio
EUR
Der Nettozinsertrag stieg um 3 % auf 938 Mio
EUR, was auf höhere durchschnittliche Kundenkredite und einen TLTRO-Beitrag für das gesamte Jahr zurückzuführen ist
Der Provisionsüberschuss stieg um 11 % auf 282 Mio
EUR, gestützt durch das Beratungsgeschäft, blieb aber von den COVID-19-Einschränkungen beeinträchtigt
Als Folge der laufenden Massnahmen zur Effizienzsteigerung sanken die Betriebsaufwendungen um 7%
Die Cost/Income Ratio sank um 4,8 Prozentpunkte auf 39,5 %
Daraus resultierte ein Ergebnis vor Risikokosten von 743 Mio
EUR, ein Plus von 14 % gegenüber dem Vorjahr
Die regulatorischen Aufwendungen beliefen sich auf 52 Mio
EUR, was einem Rückgang von 13 % gegenüber dem Vorjahr und einer stabilen Entwicklung der Einlagen im Einlagensicherungssystem und der Erstattungen aus Garantiefällen entspricht
Die Risikokosten sanken im Vergleich zum Vorjahr um 130 Mio
Euro oder 58 % auf 95,0 Mio
Euro
Im Jahr 2020 wurden für weitere nachteilige wirtschaftliche Entwicklungen im Zusammenhang mit COVID-19 Rückstellungen in Höhe von 65 Mio
EUR gebildet
Ende 2021 sanken die Abgrenzungen in den Kundensegmenten auf insgesamt 0,1 %
Zum 31
Dezember 2021 hat die BAWAG Group Rückstellungen für erwartete Kreditverluste (ECL) in Höhe von EUR 139 Mio
gebildet, davon resultieren EUR 60,5 Mio
aus einem Management Overlay, das eine angemessene Risikovorsorge angesichts der wirtschaftlichen Lage sicherstellen soll Unsicherheit.
Unser Ziel war und ist es immer, eine starke Bilanz, eine solide Kapitalisierung und einen geringen Verschuldungsgrad sowie eine konservative Kreditvergabe, einen Eckpfeiler unserer Bankführung, aufrechtzuerhalten
73 % des gesamten Kundenkreditvolumens stammen aus der DACH/NL-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz, Niederlande) und 27 % aus dem restlichen Westeuropa und den USA
Da wir uns auf entwickelte und etablierte Märkte konzentrieren, haben wir kein direktes Engagement in Russland oder der Ukraine und kein relevantes Engagement in Mittel- und Osteuropa
Die NPL-Quote lag bei 1,4 % (exklusive des Rechtsfalls der Stadt Linz bei 1,0 %) und wir halten Reserven von 1,3 % (basierend auf Kundenkrediten), was trotz gleichzeitiger Verbesserung des Niveaus um 40 Basispunkte über dem Vorkrisenniveau liegt NPL-Quote
Entwicklung der Kundengeschäftsfelder für 2021 im Vergleich zum Vorjahr
Segment Ergebnis vor Steuern
(in Millionen €) Jahresüberschuss
(in Mio
€) RoTCE Cost/Income Ratio Retail & SME 484 / +29 % 363 / +29 % 27,4 % 38,4 % Corporates, Real Estate & Public Sector 203 / +90 % 153 / +90 % 16,5 % 22,2 %
Das Segment Retail & SME erzielte einen Nettogewinn von 363 Mio
Euro, eine Steigerung von 29 % gegenüber dem Vorjahr
Das Segment erwirtschaftete eine Eigenkapitalrendite von 27 % bei einer Kosten-Ertrags-Relation von 38 %
Die durchschnittlichen Vermögenswerte stiegen im Jahresvergleich um 9 %, angetrieben durch das Wachstum bei Baufinanzierungen und Verbraucherkrediten in unseren Kernmärkten
Der Gewinn vor Risikokosten betrug 565 Mio
Euro, eine Steigerung von 6 % gegenüber dem Vorjahr
Die Betriebserträge stiegen um 3 %, obwohl die Kundenaktivität in ausgewählten Geschäftsbereichen weiterhin durch COVID-Einschränkungen beeinträchtigt wurde
Die Betriebskosten gingen um 3 % zurück, was auf im Vorjahr ergriffene Maßnahmen zurückzuführen ist, da wir uns weiterhin darauf konzentrieren, Synergien über unsere verschiedenen Kanäle und Produkte hinweg zu erzielen
Die Risikokosten beliefen sich auf 60 Millionen Euro, was eine allmähliche Normalisierung der Risikokosten widerspiegelt
Die Entwicklung der Qualität unserer Assets bleibt positiv
Die Stundungen betrugen Ende 2021 weniger als 0,2 % und die Auszahlungsquote auf alle abgelaufenen Stundungen mit einer durchschnittlichen Laufzeit von 15 Monaten lag bei 90 %
Die NPL-Quote blieb in unserem Segment Retail & SME unverändert bei 1,9 % im Jahresvergleich
Wir werden weiterhin unsere langfristige Strategie umsetzen, die sich auf unsere 2,2 Millionen Kunden konzentriert und sicherstellen, dass die besten Produkte und Dienstleistungen effizient und nahtlos angeboten werden
Unser Geschäftsmodell, das auf Vereinfachung und Effizienz ausgerichtet ist, verschafft uns einen Kostenvorteil, der es uns ermöglicht, in risikoarmen, aber hart umkämpften Märkten erfolgreich zu sein und kontinuierlich zum Nutzen unserer Kunden und Aktionäre zu investieren
Das Kundenverhalten hat begonnen, sich im Einklang mit der Gesamtwirtschaft wieder auf das Vorkrisenniveau zu normalisieren
Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend im Jahr 2022 fortsetzen wird
Während diese Pandemie uns alle für immer verändert hat, bleibt unser Versprechen an unsere Kunden gleich: Wir bieten unseren Kunden einfache, transparente und problemlose Produkte und Dienstleistungen, wann immer sie sie brauchen.
Corporates, Real Estate & Public Sector steuerte einen Nettogewinn von 153 Millionen Euro bei, was einer Steigerung von 90 % gegenüber dem Vorjahr und einer soliden Rendite auf dem materiellen Stammkapital von 16,5 % und einer Kosten-Ertrags-Relation von 22,2 % entspricht
Das durchschnittliche Vermögen stieg im Vergleich zum Vorjahr um 2 %
Das Ergebnis vor Risikovorsorge betrug 243 Mio
Euro, eine Steigerung von 24 % gegenüber dem Vorjahr
Die Risikokosten beliefen sich auf 29 Mio
EUR, ein Rückgang um 64 %
Der Trend zur Vermögensqualität setzt sich positiv fort und spiegelt sich in einem Rückgang der NPL-Quote um 40 Basispunkte auf 0,8 % wider
Für 2022 erwarten wir eine solide Pipeline mit vielen Möglichkeiten
Der Wettbewerb um qualitativ hochwertige defensive Transaktionen bleibt jedoch hoch
Wir werden bei unserer Kreditvergabe weiterhin diszipliniert und konservativ sein und nach risikoadäquaten Renditen suchen, anstatt nur Volumenwachstum zu verfolgen
Wir gehen davon aus, dass dieses Jahr von höherer Volatilität geprägt sein wird, da die Zentralbanken in unseren Kernmärkten beginnen, die Zinsen zu erhöhen und ihre Bilanzen zu entschulden
Dieser Prozess birgt sowohl Risiken als auch Chancen
Wir sind jedoch vorsichtig optimistisch, dass dies letztendlich zu mehr Disziplin auf den Kreditmärkten und einer allgemeinen Neubewertung von Risiken führen wird
Ausblick und Ziele
Im vierten Quartal 2021 und Anfang 2022 haben wir eine erhöhte Marktvolatilität erlebt
Dies wird wahrscheinlich eine Konstante bleiben, da die Zentralbanken auf der ganzen Welt beginnen, die Zinssätze zu erhöhen und ihre Bilanzen zu verkleinern, um dem erheblichen Inflationsdruck standzuhalten
Kein Unternehmen wird sich diesen Entwicklungen entziehen können
Hinzu kommen die zunehmenden geopolitischen, klimatischen und gesundheitlichen Risiken
Dies führt zu erhöhter Volatilität und erfordert von uns eine wachsamere Handhabung dieser Risiken
Die Widerstandsfähigkeit unseres Geschäftsmodells besteht jedoch darin, dass wir Ergebnisse über alle Zyklen hinweg liefern können
Die Vorteile der Schaffung einer skalierbaren und effizienten Banking-Plattform, die eine positive operative Hebelwirkung erzielen kann, sind jetzt klarer denn je
Dies hat es uns in der Vergangenheit ermöglicht, in einem Negativzinsumfeld, das durch verhaltenes Wachstum und ein günstiges Kreditumfeld gekennzeichnet ist, Renditen im Bereich von 15 % zu erzielen
Wir glauben, dass sich dies ändern wird, wenn die Zinssätze steigen, erheblicher inflationärer Gegenwind entsteht und die Risiken neu bewertet werden
Auch in Zukunft werden wir in der Lage sein, weiterhin eine positive operative Hebelwirkung zu erzielen, da wir zusätzliche Möglichkeiten für Umsatzwachstum sehen und gleichzeitig die Kosten weiter senken können
Unser Ansatz ist konsistent: Wir konzentrieren uns auf das, was wir kontrollieren können, sind diszipliniert in unserem Underwriting, behalten eine konservative Risikobereitschaft bei und streben ausschließlich profitables Wachstum an
Unser Ausblick für 2022 basiert auf einem Kerngewinnwachstum von mehr als 4 % und einem Rückgang der Betriebskosten um rund 2 %
Wir rechnen mit regulatorischen Aufwendungen von weniger als 50 Mio
EUR und Risikokosten von rund 20 Basispunkten
Dieser Ausblick beinhaltet keinen positiven Effekt aus der Auflösung von Reserven
Wir streben ein Ergebnis vor Steuern von über 675 Millionen Euro an
In Bezug auf die Umsatzziele haben wir uns für 2022 ein RoTCE-Ziel von über 17 % und eine CIR von unter 38 % gesetzt
Unsere Ziele lauten wie folgt:
Finanzielle Ziele 2022 Ausblick 2021 Operatives Kernergebnis >4 % 1.220 Mio
EUR Operative Aufwendungen ~(2%) 485 Mio
EUR Aufsichtsrechtliche Aufwendungen < 50 Mio
EUR 52 Mio
EUR Risikokosten / verzinsliche Vermögenswerte ~20 Basispunkte 23 Basispunkte Ergebnis vor Steuern > 675 Mio 600 Mio
EUR Ergebnisziele 2022 Ausblick 2021 Return on Tangible Common Equity >17 % 16,1 % Cost/Income Ratio <38 % 39,5 %
Hinweis: Finanz- und Ertragsziele berücksichtigen nicht die Auswirkungen des Verfahrens der Stadt Linz
Die Dividende wird auf Basis des Jahresüberschusses ohne Effekte aus dem Verfahren der Stadt Linz gezahlt
Auf dem Investorentag im September 2021 haben wir unseren neuen 4-Jahresplan vorgestellt:
Finanzziele 2025 Ergebnis vor Steuern > 750 Mio
€ Ergebnis je Aktie > 7,25 € Dividende je Aktie > 4,00 € Ergebnisziele 2022 &
späterer Return on Tangible Common Equity >17% Cost/Income Ratio <38% ESG-Ziele Basis 2020 2025 CO2-Emissionen
(eigene Scope 1&2 Emissionen) ~3.200tCO2 >50% Reduktion des Frauenanteils
– Der Aufsichtsrat
– Senior-Führungsteam 17 %
15% 33%
33 % Neugeschäftsvolumen „grüne“ Kredite 0,8 Mrd
€ > 1,6 Mrd
€
Hinweis: Finanz- und Ertragsziele berücksichtigen keine Effekte aus dem Verfahren der Stadt Linz
Die Dividendenausschüttung basiert auf dem Jahresüberschuss ohne Effekte der Stadt Linz Bei den Kapitalausschüttungen werden wir unsere Ausschüttungsquote ab dem Geschäftsjahr 2022 auf 55 % des Jahresüberschusses erhöhen
Dies entspricht einem Dividendenvorschlag von ~1,4 Mrd
EUR für GJ 2021-2025 Im Einklang mit unserem etablierten Kapitalmanagementansatz, überschüssiges Kapital an unsere Aktionäre zurückzuzahlen, planen wir, vorbehaltlich der behördlichen Genehmigungen, im Jahr 2022 einen Aktienrückkauf von bis zu 425 Millionen Euro durchzuführen
Weiteres Kapital von ~0,8 Euro Milliarden werden bis zu unserer jährlichen Veranlagung zweckgebunden für Wachstum, M&A und/oder Aktienrückkäufe und Sonderdividenden bis 2025 sein
Der Vorstand zog zum Jah resende 2021 267 Millionen Euro an Dividenden (entspricht 3,00 Euro Dividende je dividendenberechtigter Aktie) aus CET1-Kapital, das der Hauptversammlung am 28
März 2022 zur Ausschüttung vorgeschlagen wird
Unsere solide operative Leistung im vergangenen Jahr war ein Beweis für die Widerstandsfähigkeit des Geschäftsmodells l und die strategische Ausrichtung der BAWAG Group
Wir werden weiterhin an unserer risikoarmen Strategie festhalten, die sich auf die DACH/NL-Region, Westeuropa und die Vereinigten Staaten konzentriert und unseren Kunden die einfachen, transparenten und erschwinglichen Finanzprodukte und -dienstleistungen bietet, die sie benötigen
Über die BAWAG Group
Die BAWAG Group AG ist die börsennotierte Holdinggesellschaft mit Sitz in Wien, Österreich, und betreut 2,2 Millionen Privat-, KMU-, Firmen- und öffentliche Kunden in Österreich, Deutschland, der Schweiz, den Niederlanden, Westeuropa und den USA
Die Gruppe bietet unter verschiedenen Marken und über unterschiedliche Vertriebskanäle eine breite Palette von Spar-, Zahlungs-, Kredit-, Leasing- und Anlageprodukten sowie Bauspar- und Versicherungsprodukten an
Einfache, transparente und qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen bereitzustellen, die den Kundenbedürfnissen entsprechen, steht im Mittelpunkt ihrer Strategie in allen Geschäftsbereichen
Dieses Mailing und andere Informationen, einschließlich Finanz- und anderer Informationen für Investoren, sind auf der BAWAG Group Relations-Website unter https://www.bawaggroup.com/IR verfügbar
Kontakt:
Finanzgemeinschaft:
Jutta Wimmer (Leiterin Investor Relations)
Telefon: +43 (0) 5 99 05-22474
IR-Hotline: +43 (0) 5 99 05-34444
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Medien:
Manfred Rapolter (Leiter Unternehmensangelegenheiten)
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